段永平采访-企业管理篇
不存在弯道超车的企业 Companies can't sustain success through risky shortcuts.
# Q107: 经营企业，最重要的事是什么？（What’s most important in running a business?）
段永平：
做正确的事情，把事情做正确。前者是“道”，后者是“术”，“道”是先于“术”的。只要方向是对的，方法笨一点，也只是做得慢一点，不会走错路。做得不好的企业，往往是因为犯了一些比较大的错误，没有做正确的事情。但一件事情的对或错，本身就很难判断，判断出来后做不做，执行起来也难。我在美国的时候，去机场接一位步步高的同事，估计要在机场等一个小时，所以在机场停车场投了一个小时停车收费的币，结果，那位同事提前半小时就来了。这就有个问题：多投了半个小时的币，是继续在车里等这半小时，还是浪费多投的这半小时的钱？结论不言而喻的，肯定是开车走人。但在实际决策中，很多人都犯继续等下去的愚蠢错误，这个事情我已经投入了几千万呀，为了救这些沉下去的成本再投入几千万，明知事情是错的还要坚持做下去，结果自然败得更惨。对的事情要坚持，不对的事情，不管付出多大的代价都不做，都要叫停。
Duan Yongping:
Do the right things, then do them right. The former is "the principle (道)" and the latter is "the method (术)". Principle comes first. If the direction is correct, even clumsy methods only slow progress, not derail it. Poorly run companies fail because they make big mistakes — they didn’t do the right things. Judging right vs. wrong is hard; executing the judgment is harder. Once, I paid for an hour of airport parking while waiting for a colleague. He arrived half early — should I wait out the extra 30 minutes or just leave? Obviously, I left. But in business, many waste resources on sunk costs, throwing more money into known mistakes. Stick to right actions, stop wrong ones immediately — no matter the cost.
# Q108: 怎么判断什么是对的，什么是错的？（How to judge right vs. wrong?）
段永平：
我们公司对一件事情对错的判断标准，就是公司的企业文化，如本分、诚信、品质、消费者导向等。如果不能判定这件事是对的，我们可以列出哪些是错的。这样，理解和执行起来就容易些。我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，是因为我们少犯了许多错误。失误率少，成功的机会就大，我做投资也是这样。如打乒乓球，偶尔打几个好球是正常的，但失误几个也就一样了。失误少的一方，肯定是最后的胜利者。
Duan Yongping:
Our criteria for judging right vs. wrong is corporate culture: integrity, honesty, quality, customer focus. If unsure if something is right, avoid clear mistakes. This mindset kept us alive and thriving by minimizing errors — same in investing. Like table tennis, occasional good shots don’t matter; lower mistake rate does. Fewer errors win long-term.
# Q109: 明知对错却选择利益怎么办？（What if people choose profit over principles?）
段永平：
中国人的文化是“利益”文化，人们往往以利益为重，为了获取利益，可能明知道自己做的事情是不对的，但偏偏运用自己的聪明才智，把不对的事情做得很好。结果会怎么样呢？短期里可能会取得成功，但长期来说，他们必定会失败。
Duan Yongping:
In China, profit often overrides principles. People use intelligence to justify wrong actions for short-term gains. This might work temporarily, but long-term failure is inevitable.
# Q110: 怎么看待中国企业爱弯道超车？（What do you think about Chinese companies' obsession with "overtaking in corners"?）
段永平：
Alaska有句话，shortcut is the fastest way to get lost（捷径是迷路的最快方法）。不存在什么弯道超车的事情，关注本质最重要！不然即使超过去，也会被超回来。做什么事情都要慢慢地快。例如在高速公路上开车，你的目的是安全抵达目的，而不是快速抵达，为求速度把企业做死是不划算的。好多高手与泰格·伍兹打高尔夫，最后一杆几码距离就是推不进，不是技术的原因，是没有保持平常心，老想着这一杆推进去了就是冠军了，就可以赢伍兹了。伍兹的厉害处就是，就想这一杆该怎样打就怎样打，所以就赢多输少了。做企业也是一样要有平常心。企业发展出现一点挫折或取得进步都是正常的，要赢得起，也要输得起。
Duan Yongping:
An Alaskan saying: Shortcut is the fastest way to get lost. There’s no such thing as “overtaking via shortcuts.” Focus on fundamentals — otherwise, you’ll be overtaken later. Do everything slowly yet fast. Like driving: reach safely, not quickly. Many golfers lose to Tiger Woods not due to skill, but losing calmness under pressure. Woods wins by staying focused on the shot at hand. Businesses need the same mindset — win or lose, stay balanced.
# Q111: 成功的CEO有什么过人之处？（What makes successful CEOs stand out?）
段永平：
很多所谓厉害的人，仅仅是因为他们一直在老老实实做该做的事情而已，单看每件事情，是很难看出来他们厉害在哪里的。另外，有时候必须决策时，不决策也是重大决策失误。
Duan Yongping:
Great CEOs aren’t superhuman — they just consistently do the right things. Individually, their actions seem ordinary. Also, failing to act when decisions are critical counts as a fatal mistake.
# Q112: CEO的致命缺陷是哪些？（What are fatal flaws in CEOs?）
段永平：
没研究过。但我读中欧时曾经看过，企业家最重要的品质是integrity（诚信），违背integrity的品质，可能会致命的吧，时间足够长的话。
Duan Yongping:
Never studied, but during CEIBS, I learned integrity is a CEO’s top trait. Violating it may not kill you short-term, but long-term — it will.
# Q113: 怎么评价马云？（Your thoughts on Jack Ma?）
段永平：
马云内心深处是有个江湖的，他是个武林高手。提到他，我总会想起那个面对一堆偷井盖的大汉、还敢大吼一声的马云。每当想起这个时刻，我心里总有一丝感动。我不确定如果自己面对几个大汉，我敢大吼一句。个人直接面对过的最需要勇气的时候，是在小霸王早期，广州有人假冒我们的商标，当时公司的法律顾问不敢去管，我只好自己提个包，假装买货的人，去卖假货的地方订了一批货，并让他们送到火车站以便人赃并获。当时执法部门很给力啊，不然我就跑不掉了。我没有选择的余地，但马云是可以选择离开的。
Duan Yongping:
Jack Ma has a “chivalric soul” — a martial arts master. I recall his boldness confronting counterfeiters in Guangzhou, even when legal advisors feared action. I once posed as a buyer to trap fraudsters — enforcement saved me. Ma, however, always has options.
# Q114: 创业者怎么知道坚持是对的，还是错的？（How to know persistence is right or wrong?）
段永平：
很简单，如果你坚持不下来了，就坚持不下来了。你坚持下来的东西，肯定是你放不下的，到时候你自己会知道。
Duan Yongping:
Simple: If you can’t keep going, stop. What you hold onto is what you truly believe in — you’ll know instinctively.
# Q115: 怎么样选对合伙人和员工？（How to pick the right partners and employees?）
段永平：
一次就找对那是运气。主要是要有标准，该淘汰淘汰，该散伙散伙。知道错了，要有停止的勇气，越早停止，代价越小。
Duan Yongping:
Finding perfect partners is luck. Set standards — fire or part ways when misaligned. Courage to stop mistakes early minimizes losses.
# Q116: 作为营销知名的企业家，谈谈你的营销方法？（As a marketing-savvy entrepreneur, what’s your approach?）
段永平：
营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。营销不好，顶多就是卖得慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏，20年后结果都一样。当然，我不是说不要营销，事实上，我们营销做得很好。
Duan Yongping:
Marketing isn’t critical — product is everything. No company failed from bad marketing alone. Failures stem from bad products. Poor marketing slows growth, but great products guarantee long-term success. We do marketing well, but it’s secondary.
# Q117: 什么是好产品？（What defines a great product?）
段永平：
就是用户导向的产品。我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要的是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。
Duan Yongping:
A great product is user-centric. Sales and profits aren’t priorities — understanding and fulfilling real consumer needs is.
# Q118: 怎么才能做出好产品？（How to create great products?）
段永平：
我在公司内部讲鸡肋原则，就是毛泽东讲的“集中优势兵力，歼灭敌人”的原则。我们做的产品，都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋，用拳头打跳蚤，它犯不着。如果非去做国际大公司眼中“鸡腿”类产品，人家一定跟你拼命，尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手。但鸡肋也是相对的，要评估我们可能有的优势，哪怕是局部优势。比如，DVD产品SONY也做了，但是在中国这个局部，我们集中优势兵力，投入比SONY大，比SONY更了解这个市场，在国内市场，我们的DVD就可以做，而且可以做得很好。
Duan Yongping:
We follow the “leftover principle,” akin to Mao’s military strategy: focus on areas global giants ignore — their “leftovers.” Sony made DVDs, but we beat them in China by deeper market understanding. Don’t fight stronger players head-on — exploit local advantages.
# Q119: 这就是你常说的“敢为天下后，后中争先”？（Is this your idea of "dare to follow others, then surpass them"?）
段永平：
所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。敢为天下后，是因为你猜市场的需往往很难，培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵，等别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。好多成功的企业都是后面跟进的，例如：微软从Windows到Word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。在我们这种所谓的中小型企业里，“敢为天下后”的战略可能是一个比较重要的阶段性的战略。“敢为天下后”最大的好处就是可以避开市场风险，虽然很多人想做第一个吃螃蟹的人，但其实还有很多人做了第一个吃河豚的人。
Duan Yongping:
All great companies follow others first — they just execute better. Being a follower is wise because predicting market needs is hard. Educating consumers is slow and costly — better to wait until demand is clear, then act decisively. Microsoft never led with innovation but dominated once a product’s potential was proven (e.g., Windows/Word). For small-to-midsize companies, following can be a key strategy. The biggest benefit? Avoiding early market risks. Many chase being "first," but far more fail as the first victims of unproven markets.
# Q120: 生产出好的产品后，怎么打广告更有效？（How to advertise after creating a great product?）
段永平：
广告是效率导向的，瞄得最准的广告大概就是搜索类广告，最不好的广告就是夸大其词的广告，因为长期来讲，消费者是个极聪明的群体。广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身。
Duan Yongping:
Advertising should maximize efficiency. The best example? Search ads — hyper-targeted. The worst? Overhyped claims. Consumers are extremely smart long-term — ads only influence ~20%. The rest? Purely product-driven.
# Q121: 怎么看产品针对不同客户的差异化定价？（What about differentiated pricing for different customers?）
段永平：
价格不一致，迟早会被发现；二是客户发现能议价，会想尽办法跟你讨价还价，浪费很多时间，价格一致，会省很多麻烦。做产品，主要是要抓住客户的需求，而不是价格。
Duan Yongping:
Inconsistent pricing will eventually surface. Worse, it encourages customers to haggle endlessly — wasting time. Uniform pricing avoids hassle. Focus on fulfilling customer needs, not price tricks.
# Q122: 手机企业两种模式：小米圈用户再变现 vs 苹果靠产品赚钱，哪种更好？（Xiaomi's user-first model vs Apple's product-driven model — which is better?）
段永平：
首先，圈客户的角度，苹果比小米厉害。长远来看，没有什么企业是靠便宜赚钱的。性价比，都是给自己找借口。我们早年经常提性价比，直到我有一次跟中国通的日本人谈合作，说到产品性价比高时，对方很困惑地问：“什么是性价比？”日本人的词典里似乎没有这个概念。我后来悟到，“性价比”实际是性能不够好的借口。我希望我们公司不再用这个词。
Duan Yongping:
Apple outpaces Xiaomi in user retention. Long-term, no company profits from cheapness alone. "Cost-performance ratio" is just an excuse for mediocre products. Years ago, a Japan-expert partner asked, “What’s cost-performance ratio?” — it doesn’t exist in Japanese business thinking. I realized later: "It’s a crutch for poor quality." Let’s retire that term.